В этой статье обращаем внимание на роман израильского ученого и писателя Элияху М. Голдратта, который называется Цель. Процесс непрерывного улучшения.

Роман вышел в 1984 году, стал настольной книгой для многих менеджеров и до сих пор является бестселлером. Элияху Голдратт впервые рассказал об узких местах производства (иными словами – бутылочных горлышках), изложил теорию ограничений и описал процесс непрерывного совершенствования.

Отметим, что в повествование вошли не только идеи по эффективному управлению, но и эпизоды из личной жизни главного героя Алекса Рого. Такой формат книги – бизнес-роман – также способствовал увеличению интереса аудитории, ведь автор не подал свои выводы как сухой нон-фикшн, а заставил читателей сопереживать.

Пару слов об авторе

Элияху Моше Голдратт вырос в семье политического деятеля и журналиста. В университете выучился на две специальности: физика и философия. С середины семидесятых разрабатывал программное обеспечение для производств, что дало Голдратту представление об основных проблемах в развитии бизнеса.

Э.М. Голдратт понял, что текущая модель показателей продуктивности, построенная на учете издержек, не способствует развитию компании. Примерно через 10 лет вышла его первая книга Цель, в которой автор изложил свои идеи в лице наставника Ионы.

О чем книга

Читатель знакомится с директором одного из заводов ЮниКо Алексом Рого в момент, когда его дела складываются не лучшим образом. Для производства закуплены новые роботы и персонал работает на полную. Но в то же время предприятие терпит убытки, так как поставки задерживаются на месяцы, а заказчики уходят к конкурентам. На исправление ситуации Алексу дается три месяца, иначе его завод закроют.

Далее автор через встречи главного героя с бывшим профессором по физике Ионой начинает излагать свои мысли по поводу правильного устройства завода. Здесь хочется отметить литературное мастерство Э.М. Голдратта, ведь он выстраивает повествование так, что и читателям не терпится встретиться с профессором, который стал впоследствии специалистом по управлению производством. За этими напряженными встречами интересно наблюдать, ведь именно на них Алекс приходит к пониманию ошибок. Так, Иона наталкивает Рого к мысли о том, что целью любого производства является зарабатывание денег. Проценты эффективности, обновление оборудования и прочие показатели внешнего успеха никак не компенсируют убытки, срывы заказов и уход клиентов.

Читателю может показаться, что мысль о том, что бизнес должен приносить деньги – элементарна. Но заводское производство сложнее, чем, например, частная торговля: отделов и цехов много, каждый сотрудник занят только своим делом и не видит картину целиком. От этого у работников снижается личная ответственность за весь цикл производства.

Также часто процессы в производстве линейны. Пока из одного отдела не привезут готовую деталь, другой отдел не сможет начать работать, что приводит к простоям и потере денег. Поэтому в таком раздробленном процессе легко теряется главная цель.

Три показателя, которые приводят к цели

В ходе повествования автор развивает мысль о трех показателях, которые являются ключевыми в развитии компании.

1. Выработка – это прибыль от продажи товара. То, что создается на заводе, но не продается, не является выработкой.
2. Запасы – это инвестиции, вложенные в производство. К ним можно отнести готовые детали, оборудование, патенты и прочие материальные и интеллектуальные ценности.
3. Операционные издержки – это сумма денег, которая превращает запасы в выработку. В эту категорию относятся: заработная плата, а также стоимость транспорта, коммунальных услуг, обслуживания склада.

Чтобы приблизиться к цели, нужно повышать выработку и одновременно снижать запасы и операционные издержки.

Главный герой понимает, что на производстве переизбыток одних готовых деталей и недостаток других, поэтому сбор заказа сильно тормозится. Эта переработка объясняется чрезмерным трудом, но решение проблемы кроется не в увольнении сотрудников, а в перераспределении их рабочей нагрузки. Нужно исключить случаи, когда где-то полная загруженность, а где-то – простой.

Из-за большого количества деталей повышаются операционные издержки – ведь их нужно где-то хранить (дополнительная аренда) и транспортировать. Первое, что приходит на ум при решении сократить третий показатель – уменьшить штат, но это неверный шаг. При увольнении продажи не увеличатся, а ненужные детали так и будут производиться.

Далее Алекс в определенный момент повествования понимает, что у него на предприятии есть узкие места. Это приводит его к осознанию теории ограничений: выработку всего производства ограничивает выработка в узком месте (бутылочном горлышке). Чтобы исправить эту ситуацию, нужно максимально расширять бутылочное горлышко – но стоит концентрировать силы на устранении только одного места простоя, иначе есть риск потери ресурсов впустую.

Жизнь как процесс непрерывного улучшения

Обратимся к заголовку книги – Цель. Процесс непрерывного улучшения. Автор не просто так выбрал эту формулировку – в ней кроется главная мысль и ценность романа. По задумке Э.М. Голдратта, все сферы жизни можно подчинить процессу непрерывного совершенствования, так как мир вокруг нас постоянно меняется и требует перемен. Процесс можно изложить в пяти этапах:

1. Найти узкое место
2. Понять, как сделать узкое место эффективным
3. Перестроить работу в подчинение узкому месту
4. Расширить бутылочное горлышко
5. Если ограничение разрешено, вернуться к первому пункту

Прочитав книгу, я была удивлена легкостью и элементарностью выводов, приводящих Алекса Рого к успеху. Также я сопереживала герою и очень хотела, чтобы завод вышел из кризиса. В совмещении теорий автора и линии главного героя, как мне кажется, кроется вся прелесть романа

Макарова Анастасия — помощник маркетолога в компании ПУСК

Вас также может заинтересовать:

Битрикс24

Обучение Битрикс24

Порядок в вашем бизнесе